El mercado como territorio de caza

Una reflexión sobre empresas que ya no buscan servir mejor, sino retenernos cuando estamos a punto de marcharnos.

Hoy he dedicado dos horas de mi vida a hablar con distintas empresas para negociar el precio de renovación de varios servicios: telefonía, seguros, electricidad, seguridad. Dos horas que no estaban previstas en mi día. Dos horas que no he dedicado a leer, a descansar, a mirar por la ventana, a caminar, a pensar o a no hacer nada. Dos horas entregadas a una maquinaria que ya he contratado, que ya pago y que, en teoría, debería funcionar sin exigirme una vigilancia constante.

Podría parecer una anécdota doméstica, una molestia más dentro de esa burocracia privada que invade la vida cotidiana. Pero creo que revela algo más profundo y preocupante: muchas empresas han dejado de competir por mejorar sus servicios y han empezado a competir, casi exclusivamente, por arrebatarse clientes unas a otras.

La competencia, que en teoría debería empujar hacia la calidad, la eficiencia, la innovación y la mejora de costes, se ha degradado en una guerra de captación permanente. Ya no parece tratarse de ofrecer un servicio mejor, más claro, más estable o más justo. Se trata de conseguir que el cliente de otra empresa se venga conmigo durante doce meses. Y, una vez capturado, de rentabilizar su permanencia hasta que amenace con marcharse.

La mejora ya no está en el centro. En el centro está el trasvase.

Esta es, a mi juicio, la verdadera perversión del modelo. Muchas compañías no parecen preguntarse: ¿cómo puedo hacer mejor lo que hago? ¿Cómo puedo reducir costes sin deteriorar el servicio? ¿Cómo puedo ofrecer una experiencia más sencilla, más transparente, más fiable? ¿Cómo puedo merecer que alguien quiera quedarse?

La pregunta parece ser otra: ¿cómo puedo seducir al cliente de mi competidor? ¿Cómo puedo atraerlo con una promoción temporal? ¿Cómo puedo convertir su descontento en una oportunidad de venta? ¿Cómo puedo capturarlo ahora, aunque dentro de un año tenga que volver a capturarlo otro?

Toda la estrategia se convierte así en una danza de infidelidades incentivadas.

Hoy una empresa me ofrece una rebaja para que abandone a otra. Mañana esa otra me ofrecerá una mejora para que vuelva. Pasado mañana tendré que llamar de nuevo para recordar que no soy una presencia inerte en su base de datos. Y así sucesivamente, en una rueda absurda donde el cliente circula de una compañía a otra como una pieza intercambiable, no porque el servicio haya mejorado sustancialmente, sino porque alguien ha diseñado una oferta lo bastante agresiva para provocar el movimiento.

El mercado deja entonces de ser un espacio de mejora y se convierte en un territorio de caza.

Y hay algo profundamente empobrecedor en esta lógica. Porque no crea verdadero valor; lo desplaza. No mejora necesariamente el servicio; redistribuye usuarios. No aumenta la confianza; administra la fuga. No fideliza desde el cuidado; retiene desde el miedo a la pérdida. Las empresas invierten enormes cantidades de recursos no en hacer mejor lo que ofrecen, sino en conquistar fuera lo que descuidan dentro.

De ahí nace una paradoja irritante: las mejores condiciones suelen estar reservadas para quienes todavía no son clientes. El desconocido recibe la alfombra roja. El cliente antiguo recibe la subida silenciosa.

Al recién llegado se le ofrecen descuentos, bonificaciones, instalación gratuita, ventajas temporales, llamadas amables, promesas de ahorro. Al que lleva años pagando puntualmente se le ofrece, muchas veces, una factura más alta y la obligación de protestar. El nuevo es una oportunidad. El fiel, una inercia aprovechable.

Es una forma de ingratitud empresarial cuidadosamente normalizada.

La fidelidad, en este modelo, no se premia. Se explota. El cliente que permanece sin hacer ruido se convierte en el cliente más rentable precisamente porque no exige, no compara, no amenaza, no interrumpe el flujo automático de la facturación. Su confianza se transforma en margen de beneficio. Su tranquilidad, en ocasión de abuso. Su permanencia, en debilidad comercial.

Mientras callas, pagas. Mientras confías, pagas. Mientras no revisas la factura, pagas. Mientras no tienes tiempo para llamar, pagas. Mientras no recuerdas la fecha exacta en que termina tu promoción, pagas.

El sistema no castiga al desleal. Castiga al distraído.

Y aquí vuelve mi pequeña escena inicial: esas dos horas al teléfono. Porque la consecuencia directa de esta estrategia empresarial es que el cliente se ve obligado a convertirse en gestor de su propia defensa. Ya no basta con contratar un servicio. Hay que vigilarlo. Hay que auditarlo. Hay que renegociarlo. Hay que sostenerlo activamente frente a la tendencia de la empresa a empeorarlo en cuanto dejamos de mirar.

El precio final no está solo en la factura. Está también en el tiempo que el cliente debe dedicar para no ser penalizado.

Dos horas de llamadas no son un trámite inocente. Son dos horas de disponibilidad forzada. Dos horas de energía mental. Dos horas de espera, locuciones automáticas, transferencias entre departamentos, identificación repetida, explicaciones innecesarias, ofertas que aparecen y desaparecen según la amenaza sea más o menos creíble. Dos horas en las que el cliente trabaja gratis para corregir las condiciones que la empresa le habría aplicado si él no hubiera intervenido.

Y lo más absurdo es que también la empresa pierde recursos en este teatro. Mantiene departamentos de retención, operadores especializados, protocolos de contraoferta, campañas de captación, sistemas de promoción temporal, maquinaria comercial destinada a recuperar al cliente que ella misma ha empujado hacia la desconfianza.

Este punto me parece esencial. Porque desmiente una de las grandes fantasías del discurso empresarial contemporáneo: la supuesta eficiencia. ¿Qué eficiencia hay en un sistema que obliga al cliente a perder tiempo y a la empresa a emplear recursos para renegociar periódicamente lo que podría haber sido claro, estable y razonable desde el inicio? ¿Qué racionalidad hay en dedicar tanta energía a capturar, retener, recuperar y volver a seducir, en lugar de mejorar el servicio, simplificar las tarifas o cuidar al cliente que ya confió?

Quizá estamos llamando competencia a lo que en realidad es una coreografía carísima de desconfianza.

Albert O. Hirschman, en Salida, voz y lealtad, explicó que cuando una organización se deteriora, quienes forman parte de ella pueden reaccionar marchándose o alzando la voz. Pueden abandonar la relación o intentar corregirla mediante la protesta. Muchas empresas parecen haber aprendido esa lógica, pero de la peor manera posible: ya no escuchan la lealtad; solo escuchan la amenaza de salida.

La lealtad se ha vuelto muda. La fuga, en cambio, se ha convertido en el único idioma eficaz.

Por eso el cliente fiel suele estar peor tratado que el cliente que amenaza con irse. La empresa no responde al vínculo; responde al riesgo. No cuida la permanencia; reacciona ante la posibilidad de abandono. No mejora por convicción; se corrige por miedo a perder facturación.

Desde esta perspectiva, el cliente ya no es exactamente un cliente. Es una unidad capturable, retenible, transferible. Una cifra que puede ser conquistada, exprimida y, si se resiste, bonificada durante otros doce meses. No hay relación; hay gestión de cartera. No hay confianza; hay cálculo de fuga. No hay fidelización real; hay administración del cansancio.

Esta dinámica tiene algo kafkiano. No porque sea misteriosa en un sentido literario grandilocuente, sino porque nos introduce en una maquinaria donde todo parece tener una explicación interna y, sin embargo, el conjunto resulta absurdo. Un precio depende de una promoción. La promoción depende de una fecha. La fecha depende de una permanencia. La permanencia depende de una llamada. La llamada depende de un departamento. El departamento depende de una oferta que no existía hace cinco minutos, pero que aparece cuando pronuncias la palabra baja.

Como en Kafka, la estructura no necesita mostrar un rostro cruel. Le basta con ser opaca.

Pero el absurdo aquí no es metafísico. Es comercial. Ha sido diseñado. Alguien ha calculado que muchas personas no llamarán. Alguien ha previsto que otras se cansarán. Alguien ha decidido que la subida automática será rentable porque una parte suficiente de los clientes no protestará. Alguien ha convertido la desatención en margen.

Y eso tiene una dimensión moral.

Porque no todos los clientes tienen la misma capacidad para defenderse. No todos disponen del mismo tiempo, la misma información, la misma energía, la misma habilidad negociadora o la misma paciencia. Una persona mayor, alguien con dificultades tecnológicas, alguien que trabaja todo el día, alguien que no entiende bien las condiciones, alguien que simplemente no puede dedicar una mañana a llamar a varias compañías, queda en desventaja.

El mercado se presenta como libertad de elección, pero muchas veces funciona como selección por agotamiento.

Byung-Chul Han ha descrito una sociedad en la que el sujeto termina explotándose a sí mismo creyéndose libre. Algo parecido ocurre aquí. El consumidor cree estar ejerciendo su libertad cuando compara, llama, amenaza, renegocia y cambia de compañía. Pero esa supuesta libertad tiene un coste invisible: tiempo, atención, angustia, cansancio. La libertad de elección se convierte en obligación de vigilancia.

Si no estás atento, pierdes. Si no reclamas, pagas. Si no comparas, te penalizan.

Y entonces el abuso se disuelve en responsabilidad individual. La empresa no te ha cobrado de más; tú no llamaste. La empresa no te ha descuidado; tú no revisaste. La empresa no te ha tratado peor por ser fiel; tú no supiste negociar. El sistema desplaza así la culpa hacia el cliente, como si protegerse de la opacidad fuera una competencia personal más.

También David Graeber resulta pertinente aquí, por su crítica a las tareas absurdas y a las estructuras laborales que consumen energía sin producir verdadero valor. ¿Cuántas horas colectivas se pierden en esta maquinaria de captación y retención? ¿Cuántos operadores atendiendo llamadas que no deberían existir? ¿Cuántos clientes repitiendo los mismos argumentos? ¿Cuántos departamentos diseñando promociones temporales en lugar de construir precios razonables? ¿Cuánta vida se consume en sostener un sistema que genera su propio problema para después vendernos la solución?

Hay una burocracia privada tan extenuante como la pública, aunque se vista de atención personalizada, libertad de mercado y ofertas exclusivas.

La literatura también ha intuido esa fatiga ante las estructuras que obligan al individuo a participar en una lógica que no desea. Bartleby, el personaje de Melville, repetía: “preferiría no hacerlo”. Esa frase podría ser hoy la respuesta íntima de muchos consumidores ante la obligación de renegociar perpetuamente su tranquilidad. Preferiría no llamar. Preferiría no amenazar con irme. Preferiría no comparar tarifas. Preferiría no convertirme en estratega de mi factura. Preferiría que una relación comercial sencilla no exigiera una representación anual de ruptura.

Porque eso es lo más humillante de este modelo: nos obliga a actuar. A veces uno no quiere irse realmente. Solo quiere que no lo castiguen por quedarse. Pero como la permanencia no tiene valor, hay que fingir abandono. Hay que pronunciar la palabra baja para que la empresa recuerde que existes. Hay que simular una despedida para obtener un trato mínimamente razonable.

La relación comercial se vuelve sentimentalmente grotesca: solo me valoras cuando estoy a punto de abandonarte.

Y, mientras tanto, las empresas continúan presentando esta dinámica como competencia. Pero competir no debería significar únicamente capturar clientes ajenos. Competir debería significar hacerlo mejor. Mejor servicio. Mejor atención. Mejor coste estructural. Más transparencia. Más sencillez. Más confianza. Menos letra pequeña. Menos penalización por despiste. Menos necesidad de vigilancia.

Una empresa verdaderamente competitiva no debería necesitar seducir al cliente de otra con una oferta temporal para después deteriorar sus condiciones. Debería aspirar a que el cliente quisiera permanecer porque la experiencia es buena, porque el precio es justo, porque el servicio funciona, porque la relación no exige estar permanentemente en guardia.

Pero eso requiere una inteligencia empresarial más profunda que la mera agresividad comercial. Requiere pensar en el largo plazo. Requiere entender que el cliente no es una presa, ni una cifra, ni una pieza desplazable en una guerra de carteras. Requiere algo que hoy parece casi revolucionario: merecer la confianza que se recibe.

Quizá por eso me parece tan lamentable este modelo. Porque revela una pobreza de imaginación y una pobreza moral. La empresa ya no busca necesariamente ser mejor; busca ser más hábil capturando. No busca tanto fidelizar como retener. No busca tanto cuidar como evitar la fuga. No busca tanto construir valor como impedir que el valor se marche a otra parte.

El cliente, en ese contexto, deja de ser destinatario de un servicio y se convierte en territorio disputado.

Unas empresas se lo roban a otras. Después intentan impedir que se vaya. Luego lo vuelven a tentar desde fuera. Todo gira en torno al movimiento, la captura, la recuperación, la amenaza. Pero en medio de esa agitación queda una pregunta elemental, casi ingenua, quizá por eso mismo imprescindible: ¿y si, en lugar de dedicar tantos recursos a robar clientes, los dedicaran a tratar mejor a los que ya tienen?

Una sociedad acostumbrada a la sofisticación tecnológica, a los algoritmos de predicción, a los departamentos de experiencia de cliente y a los discursos sobre innovación no debería aceptar con tanta naturalidad esta precariedad relacional. Porque no hay verdadera innovación en esconder el precio justo detrás de una amenaza de baja. No hay excelencia en premiar al que se va y castigar al que se queda. No hay calidad en hacer depender la buena tarifa de la capacidad del cliente para resistir una llamada.

Hoy he conseguido que me mantengan algunas promociones. Podría parecer una victoria. Pero no lo siento así. No he ganado nada. He recuperado, parcialmente, lo que el sistema estaba dispuesto a quitarme si yo no prestaba atención.

Si quieres saber más sobre mí: www.chusrecio.com