La paradoja del mérito.

Se dice excelencia y se practica el encaje: radiografía de cómo la empresa predica mérito mientras domestica a quien destaca.

La empresa moderna predica un evangelio de excelencia, innovación y mérito. Se dice: gana el mejor argumento, prospera el mejor trabajo, la luz recompensa a quien la enciende. Pero, cuando se apagan los focos y se cierran las puertas, otra ley gobierna: la del movimiento mínimo, la docilidad y el encaje. Se proclama “sé brillante”; se practica “no hagas sombra”. Ahí está el nudo. En el mismo lugar donde se canoniza la excelencia, se la doma. En el mismo pasillo donde se exhibe el mérito, se negocia su neutralización. La vitrina dice “alto rendimiento”; la sala de máquinas pide “no des problemas”. Se promete altura; se prescribe paso corto. Porque lo que de verdad se desea no es la excelencia que descoloca, sino su simulacro gobernable: entusiasmo medible que no altera el reparto de poder, de prestigio ni de relato. Esta doble partitura es la gramática real de la empresa.

La contradicción no se imprime en una norma, sino que habita en las microfísicas del día. Nietzsche la habría reconocido: moral de rebaño como reflejo defensivo. El que eleva el listón no solo muestra otra posibilidad: anula coartadas. Y entonces llegan la cortesía envenenada, la broma que desinfla, la reunión donde se elogia con una mano y se difiere con la otra. Arendt ya describió esa liturgia de lo banal: nadie firma la persecución, nadie decreta el apagón; basta con no tomar la decisión que haría visible la diferencia. La Boétie dio el nombre de fondo: servidumbre voluntaria. Se busca el consenso. Y el consenso consiste en proteger la narrativa de que “todo va bien” precisamente ahogando lo que podría ir mejor. La pertenencia emocional actúa aquí como pegamento del encaje: cuanto más fervor, menos fricción.

La paradoja se administra con lenguaje. Foucault lo habría leído sin esfuerzo: no hace falta castigo; basta normalizar. A la obediencia se la llama “alineamiento”; a la timidez, “prudencia”; al desacuerdo competente, “ruido”; a la diferencia que construye, “falta de encaje cultural”. La lengua adelgaza; el juicio también. Byung-Chul Han habló de esa autoexplotación eufórica que oculta el control: se celebra al que aguanta, se sospecha del que desordena. Merleau-Ponty recordaría que no pensamos en abstracto: los cuerpos aprenden dónde conviene bajar la voz, en qué mesa no se dice, ante qué mirada se liman aristas. Y así, en la casa que jura amar el brillo, la brillantez aprende a modularse para no molestar.

La escasez simbólica completa el mecanismo. Si el reconocimiento se vive como botín finito, el brillo ajeno suena a mengua propia. Entonces florece, con distintos trajes, el síndrome de la amapola alta: se recorta lo que destaca para que el campo conserve la altura media. Sennett vería aquí una traición al oficio: el cuidado de la obra cede ante el cuidado del clima. Kierkegaard lo llamaría desesperación discreta: no querer ser uno mismo en el trabajo para conservar la pertenencia. La paradoja se vuelve íntima: se predica la autenticidad; se aprende la contracción.

También se mide. Ahí opera la ley de Goodhart, silenciosa y efectiva: cuando lo que se mide sustituye a lo que importa, la organización se vuelve eficiente en lo irrelevante. La excelencia —criterio, matiz, deliberación— descoloca indicadores y agendas; por eso se la celebra en abstracto y se la enfría en concreto. Camus pedía claridad sin cinismo: la claridad aquí consiste en aceptar que la meritocracia proclamada convive con una política implícita de previsibilidad, y que esta segunda vence a la primera cuando hay que elegir. No es que no se quiera el mérito; es que se quiere un mérito que no altere el reparto de poder, de prestigio o de relato. Cuando medir sustituye a pensar, la organización prefiere creyentes a criterios.

Ortega y Gasset escribió que el ejemplo es la forma superior de influencia. Justo por eso duele: desbarata la coartada de la mediocridad. Por eso se sube al excelente al escenario del “caso de éxito” mientras, en el subsuelo, se lo rodea de procedimientos destinados a volverlo manejable. El aparato necesita la fábula del talento para sostener su autoestima; teme sus consecuencias prácticas. Se dice “excelencia”; se hace “administración de la medianía”. Se celebra la luz; se exigen lámparas de bajo consumo, que iluminen sin llegar a revelar.
El efecto final tiene su estética: servidumbre cordial. Nadie prohíbe, todos aprenden. Se aprende a no pedir más de la cuenta, a aparcar la ambición en zonas de baja fricción, a recortar la frase antes de que roce la decisión. El que puede se va; el que no, se pliega. Y la empresa, satisfecha con su relato, descubre que ha logrado lo que nunca escribió en ningún plan: organizar la mediocridad mientras predica la meritocracia.

Esta es la paradoja, desnuda: entre el “sé brillante” y el “no hagas sombra” hay una ética en disputa. La organización que pide luz sin querer sombra acaba pidiendo una luz domesticada. Y el trabajador aprende, con la sabiduría triste de los cuerpos, la regla no escrita: para pertenecer, conviene encoger el alma un poco. Se dice mérito; se hace encaje. La música oficial promete altura; el ritmo real marca paso corto. Nietzsche lo diría sin consuelo: donde falta grandeza, se moraliza la medianía. Arendt, con su sobriedad, añadiría: lo peligroso no es el mal espectacular, sino la suma de pequeñas cobardías. La realidad es esta: no siempre se castiga la excelencia por lo que hace, sino por lo que exige al resto. Y esa exigencia, en demasiadas casas, sigue fuera de presupuesto. Y mientras la fe corporativa asegure obediencias cálidas, el encaje seguirá venciendo al criterio.

Si quieres saber más sobre mí: www.chusrecio.com